Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog

Convergence et divergence de stratégies entre composantes et maisons-mères

J. Barthélémy définit la stratégie comme un ensemble de choix permettant d’atteindre ses objectifs. Il conclut dans "Pourquoi la plupart des entreprises n'ont-elles pas de stratégie ?" : avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès, mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre, mais cela permet d’éviter les catastrophes. B Buisson rappelle que les entreprises qui préfèrent l’exploitation à l’exploration aboutissent à des résultats inférieurs. Celles qui privilégient l’exploitation d’activités maîtrisées ont connu, pendant la période 2004-2014, une croissance annuelle moyenne de 4,7 %, contre 10,4 % pour les explorateurs. Qui peut penser sérieusement que, pour relancer Apple, S. Jobs a consacré 90 % de son temps aux réductions de coût et aux résultats trimestriels et non au développement de produits ?

Divergence ou convergence des stratégies du conseil d'administration et des dirigeants

Avoir ou ne pas avoir des objectifs et une stratégie pour les atteindre change également les relations entre le conseil et les dirigeants d'une entreprise ou d'une organisation. Par exemple, des dirigeants des compagnies du secteur de l'énergie fossile peuvent être chahutés quand objectifs et stratégie ne sont pas partagés par les actionnaires et dirigeants. Le greenwashing ou l'attentisme pratiqués par les dirigeants peuvent être dénoncés et retoqués par les actionnaires : BP et Shell ont ainsi infléchi leurs objectifs et stratégies, peut-être bientôt suivies par ExxonMobil et Chevron. Le "divestment" du fossile est devenu un argument financier, plus qu'écologique, et devient donc "sérieux".

Divergence et convergence de stratégies dans l'enseignement supérieur et de la recherche

L'interview de la présidente de l'université Grenoble Alpes, "nous voulons créer une offre de formation et de recherche cohérente" ou celle de l'administrateur général de Grenoble INP, "Grenoble INP est un modèle d'une extraordinaire modernité" laissent dubitatif sur l'existence d'une stratégie de leurs établissements. En revanche, la loi du 22 juillet 2013 prévoit la définition d’une stratégie nationale de l’enseignement supérieur (StraNES) : 5 axes, 3 leviers et 40 propositions ont été révélés en septembre 2015. Dans la pratique, universités et écoles d'ingénieurs peuvent avoir des stratégies, quand elles en ont, convergentes ou divergentes d'avec des orientations supérieures. Apparemment des convergences, quand il s'agit d'international (lire ici ou ). De même pour la formation continue, même si il n'est pas certain que la formation continue soit un coût ou un revenu : des moyens importants pour une valeur ajoutée faible ou qu'elle ne soit vendue au coût réel. Et qu'elle ne réclame environ 7 000 postes et quelques changements de mentalités : en formation continue, ce sont des clients qu’on accueille ! Les groupements d'universités ou d'écoles peuvent être considérés comme l'un des leviers StraNES (Dessiner un nouveau paysage pour l’enseignement supérieur) partagés même si les effets ne sont pas toujours aussi considérables sur la visibilité transmise par les classements. De plus des classements, naguère arrangeants, le deviennent moins en refusant de classer un groupe d'écoles, au lieu des écoles une par une : cf classement des INP par Usine Nouvelle pour 2016 qui rappelle le refus opposé au Groupe Polytech par l'Etudiant en 2012.

arnaud delebarre

30 mars 2016

Tag(s) : #Ecole, #Energie, #ESR, #Ingénieurs, #INP, #L'Etudiant, #Polytech, #StraNES, #Usine Nouvelle, #Université

Partager cet article

Repost 0